本文转载自：首席品牌官（微信号：pinpaimima）
作者：陶石泉，江小白酒业创始人、总经理。本文整理自陶石泉在《酒业家》的直播演讲。 最近连续几天我都在做媒体直播，初心不是为了宣传江小白的发展或者生意，更多的是在疫情发生以后，希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者，能给行业和社会传递一些有意义的事情。
疫情对于每一个企业、每一个从业者、每一个家庭、每一个个人，都会带来大大小小的挑战，总体来讲挑战大于机会，所以普遍存在一些焦虑情绪，我跟大家聊一聊，希望能帮助大家缓解一些焦虑情绪。
用长期眼光看问题
把疫情当作另外一个投入期
每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难、自我修复的能力是不一样的，有的脆弱一些，困难一来就被打垮了；有的反脆弱能力强一些。这是生物学中一个很重要的概念，我们每个人的身体都有免疫能力和反脆弱能力。
当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧、焦虑，只有极少数的人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。其实这对企业而言不是一件坏事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一根节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱；反之则会变得更加坚强，更能够抵抗风吹雨打。
酒行业中的每一个企业和经销商，可能会特别在意短时间之内业绩和业务遭受的影响，在疫情之下怎么去调整情绪，部署一些对的事情，去迎接未来的发展，这是一个值得思考的大问题，也是我最近一段时间一直在深度思考的一个问题。
对于行业而言，可能一季度大家的业绩都会受到疫情的影响，二季度还会有一些小影响，下半年绝大部分企业应该都会走出来，回到正轨。所有的低谷都会有尽头，转机会出现，现在就是到了这个低谷的尽头，这也是一个让我们感到欣慰的事情。
我和内部同事沟通时强调一件事情：在至少5年的时间里，整个公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题，就会比较坦然。
如果在一个投入期，要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱，这本来就不符合客观规律，是不现实的。所以我们要换一种思路，除了实力特别雄厚的酒企之外，绝大部分酒企和经销商要把疫情当成另外一个投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，争取挺过难关，坦然等待下一个收获期。 日常经营中，每个企业都特别在乎经营结果，因为只有经营结果才能让所有人目标一致，并围绕目标展开工作。
但是我觉得我们可以把时间尺度拉长一点，有的经销商朋友努力了几年，本来信心满满地准备今年可以收获，现在无非就是把收获的时间往后延迟了半年或一年，快点的人可能只延迟了一个季度。
我自己是一个经营者、创业者，创业最艰难那段时间，最大的一个体会就是企业的信念必须要强，该投入的必须坚持要投入，然后要很有耐心去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好，业务量、利润能保持持续增长，这种情况几乎不存在。
才能真正持续跨越周期
我个人认为，即使没有疫情，今天中国酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好，绝大部分的生存状态是不好的。不仅是当下生存状态不好，未来3-5年，大家面临的挑战还会越来越大。
因为中国经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中，这是一个巨大的变化。
对此，很多经营者也会感到迷茫、困惑，我到底要从哪个地方下手。
我在酒行业从业接近20年，时常感慨中国经销商的数量巨大，每一个城市、每一个县城，甚至每一个乡镇，都有经销商的身影。但我们往回看，过去十年、二十年，到底长出了多少真正有竞争力的经销商？其实不多。
历史上出现了一批资本雄厚组织强大的经销商群体，他们有品牌运营能力，有渠道运用能力，能做到几十亿的规模，甚至比很多酒企的规模都大。但真正能持续跨越周期，持续发展的经销商，占比不大。
每一个经销商也可以复盘，哪一年从事这个行业，做了多少年，经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到？这些都值得思考和挖掘。
我曾经在江小白内部的经销商大会上做过一次分享，经销商在看待生意的时候，能否看得更深一点。
今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西：这个公司一年销售收入多少？利润多少？增长率多少？以为看完这三个指标就觉得知道这个企业好不好了。但这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果。
我特别喜欢一句话，叫做“众生畏果、菩萨畏因”。这三个指标只是我们每一家企业浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争能力。
 在江小白的战略设计中，江记酒庄是其水面下的根基
仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发客户维护客户的能力。还有一个能力可能绝大部分经销商朋友不是特别重视，就是组织能力，这是评估一个经销商、一个公司更重要的能力。
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